Adeguato Assetto Organizzativo e Continuità Aziendale:

il Budget di Cassa in Periodo COVID​

Articolo di Ing. Ciro Conte, Egemon Consulting

E’ ormai accettato, anche dai più perplessi, che il budget di cassa costituisca uno dei pilastri del cosiddetto adeguato assetto organizzativo. Questa affermazione trova la sua conferma nella visione del forward looking e della business continuity nell’accezione di continuità aziendale dal punto di vista gestionale in assenza di situazioni di crisi o insolvenza.

Quando parliamo di perplessi intendiamo coloro che fanno molta fatica ad accettare la presenza di elementi previsionali in un sistema che debba avere una validazione da parte di un revisore e poi l’ eventuale sostenibilità di fronte ad un giudice. Qualunque grandezza di tipo previsionale, essi affermano, non può essere confermata oggettivamente nella sua validità essendo fondata su elementi futuri la cui concretizzazione non può essere assicurata con certezza assoluta.

Questa visione entra però in conflitto con la presenza tra gli indicatori definiti dal CNDCEC del DSCR: è impossibile calcolare il DSCR a sei mesi, come prescritto, senza avere una previsione di cassa temporalmente coerente che non può che scaturire da una previsione economica.

Questo fatto ci mette, volendo o no, di fronte all’incertezza inevitabile che è insita nel mondo delle previsioni. E se non si prende atto di questo diventa impossibile proseguire: l’unica cosa che si può fare è analizzare come si possa cercare di limitare tale incertezza, massimizzando il grado di sostenibilità delle previsioni, tracciandone inoltre i dati e documenti alimentanti ed il flusso logico utilizzato.

Relativamente al budget di cassa ciò è possibile, ad esempio, utilizzando gli scadenziari attivi e passivi che in Italia, in base alle condizioni di pagamento medie, coprono normalmente i primi due mesi successivi: il risultato è avere due mesi su sei, quelli più vicini, con una previsione di incassi e pagamenti supportata da dati contabili e con probabilità di concretizzarsi molto alta. Altra possibilità è quella di tenere anche conto del portafoglio ordini attivo e passivo anche se non si può avere certezza dei tempi che intercorrono nel passaggio da ordine a fattura.

In ogni caso però non sarà possibile azzerare il grado di incertezza e ciò darà il destro ai “perplessi” di considerare soggettiva la previsione, e quindi poco o per niente attendibile.

Il problema della previsione del fatturato, qualunque sia il lasso temporale di riferimento, è il principale nodo in quanto:

  1. È normalmente la posta di maggiore entità soggetta all’operazione di previsione, e quindi anche piccole differenze costituiscono valori importanti;
  2. Dal fatturato deriva il dimensionamento di molte altre grandezze della previsione perché calcolate sulla base di proporzionalità rispetto al fatturato stesso.

Tale problema, come detto, non può essere risolto in termini assoluti: però si possono adottare metodologie tracciabili che ricostruiscono la logica utilizzata ex-ante per determinare la previsione. Ancora meglio sarebbe se tale metodologia potesse essere oggetto di certificazione da una terza parte che attesti, sotto la sua responsabilità, la correttezza del processo.

Ovviamente ciò non potrà garantire a priori che la condotta adottata abbia la certezza di essere condizione esimente, come prescrive il Decreto anticrisi,  in giudizio, però è oggettivamente il massimo che si possa adottare.

Maggiori sono invece le probabilità che l’attestazione di terzi abbia effetti favorevoli sul rapporto con gli Istituti di Credito: si pensa che ci siano maggiori margini di riconoscimento da parte delle banche una volta che esse abbiano “validato” il soggetto che certifica.

Prendiamo lo spunto per informare che tale certificazione esiste, è stata riconosciuta da Accredia, l’Ente che sovraintende alle certificazioni italiane, e si chiama EFMRS14:2019 ed è attualmente disponibile per qualunque impresa italiana voglia conseguirla.

L’ORIZZONTE TEMPORALE DEL BUDGET DI CASSA

Le raccomandazioni del CNDCEC, nel momento in cui si prescrive il calcolo del DSCR a 6 mesi, fissano un orizzonte temporale minimo del budget di cassa di tale portata.

Va detto che, a nostro giudizio, sarebbe meglio estendere già nella normalità gestionale la previsione a 12 mesi per due principali ragioni:

  • Poter verificare le variazioni delle grandezze calcolate per un intero ciclo aziendale, neutralizzando, se ce ne sono, le stagionalità. Ad esempio rilevare che il fabbisogno finanziario dopo 12 mesi è aumentato fa pensare che, a meno che non ci siano circostanze particolari, il ciclo aziendale assorba liquidità. Su sei mesi diventa più difficile affermarlo perché possono essere presenti nei primi sei mesi effetti stagionali che vengono assorbiti strutturalmente nei sei mesi successivi;
  • Dodici mesi costituiscono un tempo ragionevole affinchè l’azienda possa avere una adeguata visione del futuro per decidere le strategie da porre in atto. Normalmente infatti l’azienda ha bisogno di almeno un paio di mesi di conferma delle previsioni per raggiungere la consapevolezza necessaria per intraprendere azioni concrete.

EFFETTI DELLA PANDEMIA

L’entrata in scena del Covid ha portato importanti cambiamenti nel modo di fare previsioni per due ragioni principali:

  1. La grande incertezza sui mercati di sbocco e nelle filiere logistico produttive. Lockdown più o meno spinti e/o divieti vari possono creare delle difficoltà, che possono diventare blocchi veri e propri, che influenzano in modo importante i fatturati attivi e passivi;
  2. I provvedimenti governativi che si susseguono e danno opportunità che le imprese possono cogliere ed i cui meccanismi vanno studiati per vedere i loro effetti economici e finanziari.

Ad esempio in Italia fin dalla prima metà dell’anno 2020 sono stati varati da parte dell’autorità centrale provvedimenti con lo scopo di superare questo momento critico; alcune di queste misure sono state studiate appositamente per le imprese ed hanno conseguenze sulla finanza e/o sul bilancio:

  • L’intervento sui costi del personale tramite l’applicazione della C.I.G. straordinaria
  • L’opzione di non inserire nei costi del bilancio 2020 gli ammortamenti;
  • La possibilità di ricostituire il capitale sociale in 5 anni;
  • Le moratorie e sospensioni sui mutui e leasing;
  • I finanziamenti ex art.23 del decreto Liquidità (cosiddetti “Covid”) con garanzia statale e durata di 6 anni

Alcune di queste misure sono state reiterate ed i benefici spostati più avanti nel tempo. Tutti questi provvedimenti hanno ripercussioni sul risultato economico e sul profilo finanziario e patrimoniale dell’impresa a partire dall’esercizio 2020 in avanti.

Per quello che riguarda il passato occorrerà che l’analista di bilancio separi l’effetto delle misure accennate per cercare di evincere l’ andamento reale dell’impresa, per quanto condizionato in misura più o meno grave dalla pandemia: si potrebbe dire in sintesi che la continuità aziendale è stata rispettata dal momento che l’impresa esiste ancora, ma al tempo stesso non dimenticare che in alcuni casi sono stati proprio i provvedimenti governativi che hanno tenuto in piedi l’azienda.

Per il futuro invece la continuità aziendale non è scontata ed in questo caso le operazioni governative in alcuni casi garantiscono un’ “artificiale” continuità nel breve periodo ad aziende che, senza il Covid, avrebbero rischiato lo stato di crisi o peggio. In primis occorre pertanto distinguere tra aziende strutturalmente sane e quelle già in difficoltà. Queste ultime sono state soprannominate da taluni “aziende zombie”. Ci possiamo trovare quindi di fronte ad una continuità aziendale artificiale che già da ora sappiamo che, senza interventi efficaci, porterà alla non continuità aziendale reale quando i provvedimenti governativi cesseranno di avere effetto.

Chi ha la responsabilità in azienda del sistema di allerta deve far presente questo ben prima che la circostanza si concretizzi.

Sarebbe un grave errore far passare il messaggio che, siccome non emergono nell’immediato particolari problemi finanziari, ciò significa che l’azienda può operare senza preoccupazioni. I soldi dei finanziamenti governativi devono essere restituiti tutti, interessi compresi, fino all’ultimo euro. Non c’è di fatto nessun apporto finanziario straordinario a fondo perduto, ma solo sistemi per procrastinare situazioni che, in assenza di questi provvedimenti, sarebbero all’ordine del giorno.

Questo effetto nasce in presenza di:

  • Sospensione dei finanziamenti con conseguente ripresa dei pagamenti, aggravati dalla quota determinata dagli interessi maturati, dal 30 giugno 2021;
  • Esistenza di preammortamenti di uno o due anni nei finanziamenti Covid che spostano nel negli anni successivi (2022/2023) l’inizio della restituzione del capitale con importo univoco più alto a causa della presenza del preammortamento:
  • Di conseguenza non è più possibile limitare a 6/12 mesi la visione temporale futura, ma occorre andare oltre, almeno al momento in cui si tornerà alla normalità.
EFFETTO SULLA CASSA DELLA SOSPENSIONE E DEI MUTUI EX ART.23 DECRETO LIQUIDITA’

Prendiamo il caso di un’azienda che si trova ad inizio 2020 con un finanziamento o più finanziamenti nuovi o residui, per un totale di 400.000 euro, duration media tre anni, tasso medio 1%: per semplicità approssimiamo la cosa ipotizzando un unico finanziamento di 400.000 euro con partenza ad inizio 2020 e scadenza a fine 2022.

Dopo l’irruzione del Covid, ed a seguito degli interventi statali, l’azienda ha davanti diverse possibilità di scelta. Consideriamo i seguenti 4 scenari:

  1. L’azienda non fa nulla e continua a pagare il finanziamento fino a scadenza
  2. L’azienda ricorre alla sospensione del finanziamento fino al 30 giugno 2021 e quindi sposta la scadenza del finanziamento di 15 mesi in avanti (15 sono i mesi tra marzo 2020 e giugno 2021)
  3. L’azienda ricorre dapprima alla sospensione, poi fa domanda di finanziamento ex art.23 del Decreto liquidità e ad inizio 2021 ottiene un finanziamento di 500.000 euro con chiusura dei residui, durata 6 anni, tasso 1%, preammortamento di 2 anni;
  4. Come nel caso precedente ma con un preammortamento di 1 anno.

Alcune considerazioni:

1. La sospensione non è a costo zero ma genera interessi (interessi covid nello schema seguente) che vengono pagati con due modalità a seconda della modalità di conclusione del finanziamento in essere:

    • Se il finanziamento viene estinto vengono messi in pagamento all’estinzione gli interessi maturati nel frattempo;
    • Se il finanziamento viene portato a compimento, la banca determina gli interessi maturati e li spalma in modo uniforme sulle rate residue.

2. In molti casi le banche hanno sfruttato le misure previste dall’art.23 del Decreto Liquidità per fare operazioni che prevedano l’apertura di un nuovo mutuo (di importo maggiorato del 20-25% rispetto al totale mutui in essere) con estinzione degli altri: è quello che viene ipotizzato negli ultimi due casi. In questo modo la/le banche hanno trasferito il loro rischio al Medio Credito Centrale (quindi allo stato) per l’80 o 90%.

GRAFICO DEI FLUSSI DI CASSA

Come si può vedere siamo di fronte a profili di cassa completamente diversi che però convergono tutti verso una situazione sostanzialmente uguale dopo 6 anni (per semplicità non abbiamo effettuato attualizzazioni che, comunque, non avrebbero un effetto importante), in quanto alla fine si tratta pur sempre di mutui con restituzione in tempi e modi diversi.

Il grafico mostra che il profilo di cassa varia molto soprattutto nei primi anni, poi tutto converge alla fine dei 6 anni. Nella valutazione degli anni 2021-2-3 dobbiamo stare molto attenti perché se utilizziamo il DSCR ci rendiamo conto che esso assume valori molto diversi a causa del fatto che gli impegni finanziari determinati dalla restituzione del prestito sono di importo molto diverso (debt service). Considerando che il DSCR è il rapporto tra flusso di cassa (numeratore) ed impegni finanziari derivanti da mutui per capitale ed interessi (denominatore), abbiamo che il numeratore è più o meno sempre lo stesso in quanto poco o per niente influenzato dal tipo di finanziamento, però il denominatore cambia ed in modo notevole a seconda dei casi. Per fare un esempio, relativamente al 2021 passiamo da un debt service da quasi 130.000 euro nel caso A) a 68.500 nel caso B) e a meno di 8.000 euro nei casi C) e D).

Mentre negli scenari A) o B) la continuità aziendale può essere messa in discussione fin dai primi anni, negli scenari C) e D) avremo certamente un inizio “dolce”, ma a partire dal 2022 e poi 2023 avremo la verifica importante. Nella valutazione delle aziende di scenario C) e D) dovremo tenere conto di questo, e non sarà il DSCR del 2021 a poter rispondere se l’azienda potrà garantirsi la continuità aziendale quando arriverà la gran parte degli impegni da rispettare. Per essere più chiari: il dato del 2021 risulta drogato fino a quando non si arriverà alla fine della “neutralizzazione”: il 30 giugno 2021 (questo vale in questo momento, nulla vieta di pensare che, per il protrarsi della pandemia, o dei suoi effetti, non venga stabilito un limite successivo). Solo a questo punto il debt service sarà costituito da 6 mesi “pieni” di capitale più interessi. Si può pensare anche di lavorare in accoppiata con un DSCR a 12 mesi in quanto esso comincerà a “muoversi” prima.

E’ bene ricordare che la maggior parte delle imprese italiane hanno usufruito della sospensione e/o dei finanziamenti Covid, quindi non saranno molte quelle che si troveranno nello scenario A). Ci si aspetta che esse siano nelle due situazioni estreme: quelle con una situazione talmente compromessa da non riuscire ad ottenere il finanziamento Covid e quelle che hanno reputato di non avere bisogno del finanziamento Covid.

Ritorna quello che è stato detto dai più: le misure relative ai finanziamenti Covid hanno fornito alle imprese non tanto la risorsa denaro (e lo si vede dal grafico), quanto la risorsa tempo. Il tempo è appunto una risorsa e qui gioca come un’opportunità da prendere in considerazione: sta alle imprese, specie quelle che erano in difficoltà, alle stesse imprese zombie, darsi da fare per sistemare i problemi e poi riprendere con nuove potenzialità.

La situazione è assimilabile al gran premio di formula uno quando entra in gioco la safety-car: tutte le auto vanno alla stessa velocità moderata e nessuna avrà problemi meccanici, ma quando finisce il regime di safety car le auto che erano in testa continueranno ad essere in testa. Tra le auto che erano indietro, quelle che si sono fermate per cambiare gomme e rivedere l’assetto quando riprende la gara vedranno le loro performances migliorate e potranno lottare con le auto che erano davanti. Senza safety-car sarebbero state condannate a restare indietro.

E’ questa l’opportunità che le imprese, specie quelle con i conti più traballanti, devono cogliere: compito di chi è deputato a valutare la continuità aziendale è di vedere la situazione quando gli impegni più gravosi si faranno sentire: è lì che si vedrà se la continuità aziendale sarà realmente confermata.

Ecco quindi che la variabile tempo risulta determinante: la cosa più sbagliata che possono fare le aziende è “vivacchiare” nel frattempo in una situazione di apparente tranquillità. Questo periodo intermedio, sostanzialmente il 2021, deve servire per porre le basi per superare il momento più difficile che verrà tra il 2022 e il 2023.

QUALI CONSEGUENZE PER L’ASSETTO ORGANIZZATIVO?

La situazione è assimilabile al gran premio di formula uno quando entra in gioco la safety-car: tutte le auto vanno alla stessa velocità moderata e nessuna avrà problemi meccanici, ma quando finisce il regime di safety car le auto che erano in testa continueranno ad essere in testa. Tra le auto che erano indietro, quelle che si sono fermate per cambiare gomme e rivedere l’assetto quando riprende la gara vedranno le loro performances migliorate e potranno lottare con le auto che erano davanti. Senza safety-car sarebbero state condannate a restare indietro.

Ecco che è bene ricorrere ad analisi di scenario, cercando di prevedere le situazioni estreme nel bene e nel male cercando di calcolare percentualmente quali sono le probabilità che l’impresa confermi la sua continuità aziendale.

La contingenza non prevede alternative in quanto le scelte attuali condizioneranno il futuro e non si può pensare di aspettare passivamente lo scorrere degli anni senza prendere nessuna decisione. Le scelte attuali fatalmente condizioneranno quei periodi: l’ ottenimento dei flussi di cassa necessari per sostenere il debt service negli anni futuri è la condizione per salvaguardare la continuità aziendale, ma compito di chi amministra l’azienda è di valutare fin da adesso se ciò è ragionevolmente ottenibile con le azioni attuali e quelle ipotizzate per il futuro: le vendite ed i margini andranno previsti e lo stesso vale per le condizioni di break-even. Le strategie aziendali saranno sviluppate avendo come obiettivo il rispetto di tali valori.

L’azienda può quindi intervenire con due modalità, e ciò dipende anche da quanto tempo durerà la “neutralizzazione”:

  • Sugli aspetti organizzativi, con tempi più ristretti, intercettando le inefficienze tramite analisi di controllo di gestione per ottenere benefici sulla consistenza dei volumi di vendita e sui margini unitari: importante sarà verificare con analisi di break-even negli anni la sostenibilità da parte dell’azienda del carico finanziario degli di maggior incidenza del debt service;
  • Sugli aspetti strategici, con tempi più lunghi, ma non troppo lunghi, cercando di rivedere aspetti di base dell’impresa utilizzando tecniche di valutazione della strategia quali la Balanced Scorecard

E non dobbiamo dimenticare che tutte le analisi dipendono da come si svilupperà nel prossimo futuro la pandemia e quali ulteriori cambiamenti porterà nella gestione e nei risultati delle imprese.

All’interno dell’organizzazione delle imprese questa visione più allungata nel tempo avrà le ripercussioni più importanti per il CFO che sarà sempre più al centro del sistema di alert, mediante la sua attività di tracciamento e controllo della rotta. Egli dovrà:

  1. Stabilire con le altre funzioni aziendali un link efficiente per avere informazioni determinanti per le analisi;
  2. Creare un data base con i dati necessari per le previsioni;
  3. Essere al centro di Task force aziendali dedicate agli sviluppi del business;
  4. Tracciare le ipotesi che sono alla base delle decisioni per redigere gli scenari;
  5. Abituarsi a lavorare per scenari in quanto la pandemia non è sconfitta e le incognite sono ancora tante;
  6. Lavorare su ambiti previsionali medio-lunghi fino almeno il 2023
  7. Controllare frequentemente la sostenibilità finanziaria fino al 2023
  8. Attrezzare sistemi di gestione flessibili in grado di rimodularsi in seguito a nuovi effetti della pandemia
  9. Strutturare tali sistemi affinchè siano in grado di tracciare la rotta in modo semplice e veloce
  10. Sviluppare capacità analitiche e decisionali di alto valore professionale

Ciro Conte

L’ing Ciro Conte, laureato in Ingegneria a Padova, ha conseguito un Master in Gestione dell’Impresa presso il Politecnico di Milano.

La sua esperienza è divisa in due parti:

  • Per circa 15 anni presso multinazionali anglosassoni della consulenza (Accenture) e del settore Farmaceutico (Glaxo, Schering) nella Finanza, Credito e Controllo con il ruolo di dirigente;
  • Per altri 20 anni da consulente presso PMI del Veneto nella finanza e controllo con particolare attenzione alle agevolazioni per le imprese, piani aziendali, anche con il ruolo di direttore finanziario o generale pro tempore.

Particolarmente interesse è stato dedicato ai provvedimenti previsti dal “Codice della Crisi”: a questo proposito l’ing. Conte ha recentemente ottenuto il ruolo certificato di “Manager per la gestione della crisi”.

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